2021年国务院国有企业改革领导小组办公室发布了《关于加大力度推行经理层成员任期制和契约化管理有关事项的通知》，要求按照国企改革三年行动计划，积极推进经理层成员任期制和契约化管理工作，持续深化劳动、人事、分配三项制度改革，真正实现“岗位能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”。国企经理层任期制和契约化改革涉及实施范围、签订主体、岗位职责、任期、目标（指标和目标值）、经理层薪酬方案、绩效考核和实施程序等八个关键问题。

      企业范围：国有企业各级子企业全面推行经理层任期制和契约化管理，国企的集团本部和子公司原则上都在实施范围之内，只是从实施顺序而言，通常先下属公司，后集团本部。但是充分考虑壳公司、项目公司、上市公司、混改企业的不同主体的情况，一企一策的决策。比如城建类企业，有大量项目公司，此类项目公司随着项目结束，或者转为运营公司，或者注销，而且存在较多兼任。人员范围：经理层主要指总经理、副总经理和公司章程规定的其他高级管理人员。由于集团本部的中层和下属公司的总经理和副总经理等处于平级，但不具备独立经营决策的权力，原则上不在范围内。

       第一种是董事会授权董事长代表董事会签订岗位聘任协议和经营业绩责任书；第二种是执行董事与经理层分别签订；第三种是总经理与其他经理层成员分别签订。第三种情况一般比较少见，在子公司未建立董事会的情况下，通常由集团本部和下属公司签订契约。同时兼任多个企业经理层的职务，可以按照履约岗位分别签订；几块牌子，一套人马，可以考虑选择核心主体签订。

       由于总经理和副总经理等分别签订契约，实行不同的考核目标和薪酬，因此首先需要明确经理层的分工和岗位职责，合理划分权责边界，由此确定考核的内容及指标，进行考核指标的目标值、计算方法等设计，确定奖惩方案。此种情况下，经理层成员的薪酬也应出现差异化，改变副总按照总经理的一定比例取薪的方法。

       董事会任期为3年，经理层和董事会签订任期协议，为保持任期 一致，所以经理层任期以3年为主。但是特殊行业可以考虑5年，比如金融领域，股权投资公司会出现3年投资，第4-5年才开始退出盈利的状况，因此对某些行业，任期为5年更合理。

       在指标选择上，首先要考虑企业的分类，经营类、功能类、金融类等五种企业的指标不同；其次要考虑企业的行业特点，要兼顾短期和长期发展；第三，要考虑企业的发展阶段，即资产、营收和利润等的现状。第四，确定合理的目标值。目标值的确定有两种思路，一种是选择上市公司，进行业绩（目标）和薪酬的双对标，一种是选择战略规划目标，衔接十四五战略。衔接十四五战略规划会出现的问题是大量企业为了争取资源，争取重组整合的主动性，会在大量假设前提下，提出过高或者理想的目标，而实际难以达到。

       薪酬方案要充分考虑特殊情况和会计调节的问题。如某客户设计的任期制和契约化方案中，没有考虑行业的特殊情况，未设置方案的奖励封顶值和兜底方案。公司处于大宗商品领域，在行业周期的波谷，年亏损2000万元，而在行情逆转情况下，出现了年盈利2个亿的状况，按照契约方案，需要給经理层奖励超千万。由于方案已经过会，如果执行契约，则会造成不当奖励；如果不执行契约，又会丧失信任。目前，常见的经理层任期激励为不超过年度薪酬的30%，从第四年开始分三年兑付。而薪酬方案会出现的严重矛盾是在国企工资总额管理下，如果公司人员较少，增长部分的薪酬可能主要用于经理层的激励，员工分配不足。

       在契约化指标的选择中，资产、营收和利润三个指标是至少要三选一的核心经营指标，但资产可能通过存货和信用扩张解决，营收可能通过融资性贸易调整，利润可以通过合作方调节，因此指标之间的相互制约和嵌套也是非常重要的考量。任期制和契约化可能会出现先对历史业绩进行调整，再行确定目标的情况。这在金融类企业和生产类企业最为常见，可变金融资产的评估和生产企业的存货都会严重影响目标的取值。

      在任期内，年度目标和任期目标衔接，薪酬也按照基薪当期支付，绩效工资年度考核后支付，长效激励任期后按照考核分年兑付。对于未触及考核底线（目标的70%），或者没有连续任务不达标、明显不胜任的，仅考虑扣减绩效部分；对于考核认定不适合继续留任的，应当中止任期。

      先行编制国企经理层任期制和契约化的方案，主要包含了岗位职责（岗位说明书或岗位画像）、岗位目标（对标数据）、任期、岗位薪酬（经理层薪酬方案）和考核（考核指标和目标）等；第二，进行方案的内部决策，上报批准；第三，一人一岗的签订差异化的岗位聘任协议和经营业绩责任书。第四，进行任期管理和考核评价，严格执行。